当消费者开始捂紧钱包，零售商们开启了一场新的生存之战。
调改，无疑是这几年零售业难得一致的节奏——关亏损门店止血，存量门店更加注重精细化管理，重心几乎都放在了自营上。
这场向内变革中，做“自有品牌”几乎成为了决定生死的分水岭。
据中国连锁经营协会（CCFA）联合波士顿咨询公司（BCG）今年8月发布的数据显示，中国商超自有品牌销售额渗透率约为8%，全渠道占比仅1%-2%。多重结构性力量共振之下，中国自有品牌正进入快速发展的窗口期，渗透率有望在未来五年从当前的8%提升至20%-30%。
这也就意味着，未来五年，“自有品牌”不仅是标配，还将是一场激烈的军备竞赛，自有品牌率低于20%的零售商很可能被市场彻底淘汰。
《第三只眼看零售》认为，以自有品牌为代表的自营体系，是零售企业从单纯的渠道方，转型为制造型零售企业的重要基础。
一方面，自己下场做商品，才能把产业链摸得更透——从产地到货架，中间环节省下来的成本，最后变成消费者看到的价格。如今大家的消费观越来越实际，好货不贵，才是硬道理。
另一方面，零售是个长期生意，各地消费者要的东西不一样，一盘货卖全国，越来越行不通了，而重注自有商品，恰恰是别人抄不走的。
商超转型的分水岭已到：还靠“搬运商品”赚差价的，路会越走越窄；能自己定义卖什么的，才有下一个十年。
从“卖货架”到“卖商品”
十年前，大润发与沃尔玛是线下零售的绝对霸主。大润发曾创下连续多年中国大陆零售冠军及“19年不关一家门店”的辉煌纪录；大卖场凭借一站式购物、丰富的货品和试吃体验，成为家庭周末聚会的重要场所。
现在，城市居民变成了山姆、奥乐齐、胖东来、盒马、小象超市、快乐猴等新型零售业态的忠实拥趸，它们的共同特点是，除了可逛性更高外，门店或是线上的自有商品都占据了不少比例。
消费趋势让零售业不得不做出了改变，此前的零售企业大多是“卖货架”，现在必须要“卖商品”。
所谓“卖货架”是指此前“供小于需”阶段，零售企业一定程度上充当了二房东角色，将卖场内的货架“卖”给供应商，帮助他们铺货触达消费者，同时赚取进场费、条码费等费用。
这也衍生出了网点位置为先的商业逻辑，谁有更好的点位，谁就掌握话语权。
随着渠道多样化，上述模式变得难以为继，加之即时零售的发展进一步缩短了距离差距，使得零售企业及平台必须在商业逻辑上做出调整，从“卖货架”转向“卖商品”。
自有品牌是零售企业最先尝试的“自营点”，也是近年来为数不多的增长途径。先行者们走过一些弯路，但也在试错之后逐步找到了适宜自身的发展方式。
例如，早期零售企业开发自有品牌商品以纸品家清等长保商品为主，开发难度低、损耗压力小是其核心优势。
但现阶段自有品牌已向全品类转变，尤其是更考验供应链健康度的烘焙类自营产品。顾客走进山姆、盒马、小象超市，入口最显眼的堆头、收银台旁的爆款专区、生鲜烘焙核心区域，几乎都是超市自有品牌的主场。
曾经铺满货架的宝洁、雀巢、统一等知名大牌，陈列面积大幅缩减，消费者从“认大牌”转向“认商超自研好物”。
打个比方，去到山姆大家可能都想买上瑞士卷，去了盒马忍不住要带上一点自营饮料，在小象超市消费者会在烘焙区流连忘返。
从长保商品的拼价格，到生鲜烘焙的拼质量，当前的自营已经变成了从消费者角度，去考虑产品创新的“新自营”。
这些变化背后，是零售商的认知变化——初期大多是为了借自有品牌提高商品综合毛利率，现在则是为了真正贴合消费者需求，提升产品差异化。
重新定义“自营”要下慢功夫，做苦功
无论在商品还是业态上，做自营都不是一件简单的事情，需要零售企业下慢功夫，做苦功。
即便是山姆会员店，也花了20年时间积累，近10年才逐步加速，其付费会员数用时22年才突破百万，此后会员增长进入指数曲线，2021年仅6个月即新增百万会员。
无论是借鉴国外市场“自营”的发展路径，还是观察当前国内零售行业的动态，山姆、Costco这样的仓储会员制超市确实是优等生，但并非唯一的标准答案。
有着硬折扣鼻祖之称的奥乐齐，自有品牌率已经超过90%，截至2026年8月底，奥乐齐在中国的门店数量已超过120家。其核心逻辑，是建立了一套与供应商共担风险、共享利润的深度协作机制。
同样的，在盒马、七鲜、小象为代表的平台零售自营身上，也展现出了对供应链的深入改造能力。
以小象超市为例，其已与中粮、君乐宝等多个知名品牌实现合作，并持续优化供应链能力，打造小象、象大厨、象小家、小象烘焙等自有品牌矩阵。其中，小象超市与君乐宝联合推出的小象a2鲜牛奶、0蔗糖风味发酵乳等乳制品，年销量突破1亿瓶。
不难发现，传统商超之外，平台也成为了当前“新自营”不可忽视的一个参与方。
实际上，阿里、京东作为平台，均早有意图发展自营业务，真正触达线下消费者。便利店由于点位密度高，堪称线下零售的“毛细血管”，一度成为它们早期的突破口——例如2017年起，京东尝试将夫妻老婆店翻牌为“京东便利店”。
有观点认为，这一阶段的尝试属于巨头对线下渠道的“泛自营”，但由于缺乏对供应链和门店的深度整合，并未完全达到预期。随后，二者在盒马鲜生、七鲜超市等“正规军”的尝试上，经历了仓店比例调整、店型反复迭代，才逐渐形成了如今控货、控店的深度自营格局。
大体来看，阿里、京东早期是以“先线下后线上”路径推进，2024年后全面转向即时零售履约逻辑。虽然起步比较晚，但美团依托消费者培养起来的“外卖买万物”习惯，迅速追赶了线上仓及线下店的能力，也在短时间跑通了自营模型。
在零售渠道客流分化的背景下，各玩家不约而同押注自有品牌，恰恰说明自营已成为行业共识的下一个增长引擎。
一个重要原因是即时零售的迅猛发展，让消费者对商品的送达效率要求更高、更精准，获得商品的门槛降低，使得具备差异化商品才能成为促成消费者下单的直接理由。也就是说，是顾客需求推动着零售业转向自营。
把控核心环节，以商品深度开发为线索，把零售产业链上下游诸多环节打通，做一种重新定义的“自营模式”。可以说，难度不小，战线较长。
同时，精细化新自营背后还有许多看不见的“隐形成本”。例如为了守住极致的质价比，需要自建高标准质检体系、投入重金打造全链路冷链物流，在单品采购规模跨越临界点、彻底形成上游绝对议价权之前，经历一场长期的利润拉锯战。
当渠道红利殆尽，零售业的竞争站在了新一轮效率竞争的十字路口。自有品牌渗透率30%这条生死线，淘汰的绝不是某一个零售物种，而是不肯下慢功夫、做苦功的企业。
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